En la actualidad, aspectos como la tecnología, las alianzas empresariales, la gestión de los procesos internos, la relación abierta con los grupos de interés y la innovación se sitúan como variables relevantes que determinan la ventaja competitiva de una organización; sin embargo todos estos componentes «descansan» y «están manejados» por el talento humano (*1).

Una exitosa estrategia empresarial tiene su base en ser capaz de atraer, desarrollar y retener eficazmente a un grupo diverso de trabajadores que representen lo mejor del mercado.

El desarrollo de nuestra carrera profesional en una buena empresa es parte del pasado. Desde el punto de vista de un trabajador, la práctica desaparición de la seguridad del puesto de trabajo y el desgaste de la fidelidad hacia la organización, han hecho desarrollar «un nuevo contrato de trabajo» por el cual los trabajadores están asumiendo la dirección de sus carreras profesionales.

Apoyando esta inercia, se observan varias tendencias generalmente poco reconocidas:

  1. El descenso del prestigio de trabajar para una empresa relevante. Una tendencia en alza desde mediados de los 90, acompañada por la mayor atracción de las recompensas de las entidades pequeñas (especialmente las de reciente creación) y por el incremento de líderes que «se lanzan» a ser empresarios.
  2. La habitual descompensación entre lo que se cobra y lo que se trabaja. La diferencia suele ser importante en cargos intermedios, donde la responsabilidad correspondiente así como la carga de trabajo, no suelen estar valoradas económicamente por la dirección, encontrándose este aspecto agravado con la situación de crisis actual, al haberse elevado en muchas ocasiones la carga de trabajo de gran número de empleados, eliminando personal de apoyo y algunas comodidades.
  3. El menor número de oportunidades de ascender. El «rebajar» los niveles del organigrama en muchas entidades, ha provocado la disminución de las oportunidades de ascenso (aunque se haya incrementado la eficacia de muchas empresas). La relación directa entre el nivel del puesto y la nómina del trabajador, así como el no «ligar» dicha renumeración al rendimiento del trabajador (al menos en una parte relevante) ha eliminado la posibilidad de escalar de muchos buenos empleados, los cuales se inclinan por la búsqueda de nuevas oportunidades fuera de la empresa.
  4. La mayor influencia del conocimiento en el trabajador. La consciencia de los trabajadores de «manejar» su propio destino y convertir sus habilidades y conocimientos en su factor de éxito, así como su relevancia en procesos de innovación y diferenciación, hacen de este colectivo una de las fuentes de ventaja competitiva para cualquier empresa; sin embargo, las características de su trabajo así como su «visión» del ámbito laboral hace que su «encaje» en las organizaciones se deba plantear de un modo diferente.

promover el ascenso

Teniendo en cuenta todos los puntos reseñados anteriormente, el escenario -de cara a una empresa- pasa por ofrecer oportunidades que apoyen la proyección profesional buscada por el trabajador. Las empresas deben marcar una estrategia con objeto de retener los mejores talentos, promoviendo acciones de liderazgo situacional y procediendo a gestionar sus activos humanos e intangibles con el mismo interés con el que se tratan los activos financieros

Para ello, es aconsejable considerar las siguientes actuaciones:

  1. Identificar y reconocer a los empleados a conservar. Esta actitud se sitúa en clara oposición en la tendencia del “marcaje” de los trabajadores de los cuales la entidad pretende deshacerse. Los trabajadores deben conocer su “valía” en la organización donde trabajan y se deben incentivar por parte de las direcciones aspectos más allá de los retributivos, tales como el reconocimiento de méritos en el trabajo, ofrecer oportunidades de participación y desarrollar la capacidad de gestión (aparte de ser una fuente fundamental para ideas de mejora continua).
  2. Modificación del modelo salarial. Las empresas que no conviertan el rendimiento en el principal aspecto a considerar en el salario se encontrarán con mayores problemas para retener a sus mejores trabajadores. El mantenimiento de las escalas salariales bajo el prisma de la antigüedad o de la escala piramidal de la entidad se convierte en un “traje” demasiado caro para la empresa en relación a la retención del talento. Los empleados “aplicados” exigen salarios más elevados que los de sus compañeros con más baja eficiencia.
  3. Realizar una cierta relajación de las «reglas». Este punto, junto con la reducción de la burocracia de las empresas, la mayor libertad en las normas de vestuario, los horarios presenciales en oficinas y demás características «encorsetadas», ofrece mayores posibilidades para el fomento del desarrollo profesional, áreas de innovación y aprovechamiento por parte de la empresa de las fortalezas de cada trabajador motivado. Por regla general las normas y limitaciones que coartan la libertad de los empleados sin elevar su productividad no se suelen llevar bien con la eficacia de los buenos trabajadores.
  4. Gifford PinchotFavorecer la generación de oportunidades para el desarrollo del emprendedor interno (definición creada por Gifford Pinchat). El fomento de opciones para que áreas de la propia organización funcionen de un modo relativamente independiente de la estructura general de la entidad, permite a los directivos con mayores capacidades desarrollar su liderazgo, consiguiendo -generalmente- un mayor compromiso y responsabilidad del trabajador con los objetivos y resultados a obtener, apoyando de un modo activo el desarrollo profesional del trabajador y en la mayoría de las ocasiones, elevando las opciones de que dicho trabajador permanezca en la empresa.

Como consultor profesional, he podido observar la creciente toma de conciencia de los trabajadores en relación a sus propias fortalezas, en especial los situados en los cargos intermedios de muchas entidades que comparten una serie de responsabilidades funcionales y que en muchas ocasiones están dispuestos a participar y opinar de las tareas que desarrollan; la toma de conciencia de su capacidad y las posibilidades, abren las puertas a los directores para modificar y mejorar desde dentro sus organizaciones, teniendo en cuenta las opiniones y el «saber hacer» de las personas que se encuentran en la primera línea de trabajo y que además -en muchas ocasiones- son los que mayormente conocen las preferencias de los clientes. Seguramente es un activo que ninguna entidad en el siglo XXI puede permitirse desperdiciar. El camino está ahí, solo falta recorrerlo.

«El capital humano constituye una parte de la riqueza de las naciones mucho más grande que las fábricas, casas, máquinas y otro tipo de capital material». (Gary S. Becker, economista y profesor estadounidense, ganador del Premio Novel de Economía en 1992).

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(*1) Nota: El presente resumen se basa en el artículo de Marshall Goldsmith: Retener a los Mejores Empleados, publicado en el libro Organización del Futuro (The Drucker Foundation). Ed. Deusto 2006.

About Jose Daniel Blanco Alonso

Experto en implantación y realización de Auditorías Internas de Sistemas de Gestión de Calidad y Medio Ambiente bajo las Normas UNE e ISO, este ingeniero agrónomo es un analista minucioso de las teorías actuales sobre modelos estratégicos de gestión empresarial, que ayudan a generar valor al producto, enamorar al cliente y generar equipo en la empresa. Consultor experto sobre nueva normativa ISO 50001 y cálculo de la huella de carbono.
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